在全球經濟連續放緩，明顯呈現下行趨勢的今天，筆者仍以“企業失敗”這樣一個沉重的命題為題，源于筆者拜讀了世界著名管理咨詢大師拉姆·查蘭的一篇名為《企業為什么失敗》的文章。文中分析了世界一些知名企業，如安然（Enron）、 世界通信公司（WorldCom）、寶麗來（Polaroid）、安達信（Arthur Andersen）、施樂（Xerox）等落馬的案例，列舉了“被成功所麻痹、看不到危險、懼怕老板甚于懼怕競爭、冒過度的風險、并購貪欲、相信華爾街甚于自己的雇員、搖擺不定的策略、危險的企業文化、新經濟的死亡螺旋 、喪失功能的董事會” 等十大企業失敗的原因，并最終歸納為：管理失誤。這些案例值得每一位企業管理者去反思。對于任何一家企業及其管理者，甚至員工來說，“企業失敗”這樣一個命題遲早要面對，不可回避，必須要正視，更加要重視，因為一家不知道失敗原因所在的企業，也必將不知道企業成功的出路何在。

什么是企業失敗？企業失敗就是企業生產經營困頓、行業地位下降、利潤虧損、資產重組，甚至破產、倒閉、員工失業。企業失敗雖然有經濟規律的必然性，但任何一個企業管理者都不希望企業在自己的手中倒下，都希望能夠通過企業上下共同努力，讓這個“必然”50年、100年，甚至更長時間地延續下去。但我們不可諱言，任何企業都會存在這樣或那樣的失敗隱患。那什么是企業失敗的根本原因呢？“仁者見仁，智者見智”。筆者認為“管理失誤”的最根本癥結就在于“人的失誤”。企業都是通過制訂、推進和落實企業戰略來實現經營目標的。因此，無論企業決策層在制訂公司戰略時，還是管理層在推動戰略落地時，還是執行層在具體實施企業戰略時，什么在發揮最大的作用？——不是品牌，不是技術，更不是設備，而是“人”！為什么企業制訂戰略時，有的恰如其分，而有的卻是浮夸冒進？為什么有的企業在生產經營中會及時發現危險的苗頭，并及時采取補救措施，而有的企業卻如同溫水中的青蛙，一步步走向死亡的邊緣？一個企業的員工沒有危機感，恰是這個企業最大的危機。比爾·蓋茨說過：“微軟公司離破產只有18個月”。而歷史經驗也告訴我們，一個民族、一支軍隊、一家企業，在贏得勝利之際，往往也是危機開始的時候。古往今來多有“哀兵必勝之師”也不乏“驕兵必敗之旅”。所以，筆者認為“人”既是一切成功的創造者，也是一切失敗的制造者，任何企業都需要“居安思危，更要居危思進”。

下面筆者僅以個人的角度對電線電纜企業失敗可能涉及的原因作了幾點思考：

一、企業戰略定位是否明確。

企業“先做大還是先做強”，這是困惑中國許多企業的戰略問題?？v觀電線電纜行業中的排頭兵企業，既有以“做大做強”為戰略定位的榜樣，它通過多元化發展的路子，實現跨行業、跨領域的大幅擴張；也有以“做強做大”為戰略定位的典范，它通過集中優勢資源，在某一領域占領絕對優勢，穩步增長，實現綜合素質最佳。其實戰略沒有好與壞，只有合適不合適，不管采取什么樣的戰略定位，其前提條件必須是要適合自己的企業，因為“適合才是最好”。

在當前電纜行業競爭如此激烈的情況下，“做大”對于生產成本管理的要求之高是顯而易見的，否則稍有不慎，“做大”將會把企業拖入“成本失控”的泥潭。同時，“做大”也不可回避多元化發展的問題。著名經濟學者郎咸平認為，良性的多元化目標應該是業務互補、風險分散，需要長、中、短期業務有節奏地配合，同時必須掌握穩定的現金流。所以，筆者認為逐次推進“小、穩、強、大、久”的5個發展階段不失為電纜企業制訂企業戰略的一個參考。因為，一個企業只有自身強壯了，才能更具備抵抗市場風險的能力，也才能在殘酷的競爭中生存下去，并最終笑到最后。

二、企業是否牢牢掌握了戰略客戶資源。

市場是龍頭。市場的重要性不言而喻，因為市場擁有可以決定企業生死的客戶資源。目前，電纜行業的銷售大多采取兩種模式：普通銷售模式，即通過企業內部的銷售人員開辟業務關系，開拓市場客戶；代理銷售模式，即通過企業外部的代理商開發客戶資源。但無論采用何種銷售方式，企業管理者有沒有問過自己：企業是否牢牢掌握了戰略客戶資源？如果出現銷售員或代理商的更迭，企業的戰略性客戶是否會存在流失的可能？如果存在，這對企業來說將是重大的隱患。所以，建立詳細的客戶檔案，針對不同客戶采取不同的營銷策略，客戶關系的管理、維護、補位等措施都應當納入到企業的日常管理之中，并予以高度重視。

三、企業生產管理是否精干高效。

“交貨期”是電纜企業與市場客戶容易產生分歧的敏感話題，交貨期的長短也是一個企業生產管理是否精干高效的“晴雨表”。企業要想建立一套能夠充分滿足市場變化及銷售規模需求的，敏捷、靈活、高效的生產體系，徹底解決交貨期矛盾，筆者認為最有效辦法就是提高設備利用率，提高員工工作效率，通過完善的產能分析、合理的資源調配，突破生產瓶頸環節，保證設備滿負荷運轉，確保每個機臺班產量的最大化。

四、企業資金回籠是否及時、安全。

銷售資金及時、安全的回籠是確保企業運作良性循環的最根本保證。如何讓訂單流帶動產品物流，最終匯成現金流，應當成為企業衡量銷售成敗的第一標準。筆者建議，企業不妨建立“事前預防、事中控制、事后監督”的防范體系。1、事前預防，建立科學的信譽評估制度。即對客戶、銷售員或代理商的信譽度進行客觀的評估，對于信譽度高的客戶、銷售員和代理商可給予相對寬松的資金政策，反之則施予緊縮的資金政策。2、事中控制，保證資金安全、及時。一旦銷售員或代理商與客戶發生銷售行為，應嚴格按照合同執行“帶款提貨”、“錢貨兩清”的銷售原則，杜絕賒銷的現象。同時，資金管理部門要隨時掌握、了解資金回籠情況，密切關注客戶、銷售員、代理商的資金動向，真正做到“資金到哪里，管理到哪里”。3、事后監督，加強信息反饋及處置力度。一旦出現資金拖欠苗頭，應立即向企業反饋，是客戶問題的，依據客戶信譽等級高低立即采取相應措施，如：信譽高——信函催款；信譽中——上門催款；信譽低——司法催款，并且暫停與該客戶的一切業務，避免企業被占用更多資金；如果是銷售員或代理商問題的，企業也要立即采取相應措施，約束談話、人員補位、或是法律追究。最終目的就是要做到“沒有失去控制的資金，沒有失去監督的人員，沒有失去制度約束的管理”。

五、企業成本管理是否合理、到位。

電纜行業是料重工輕的行業，材料成本所占比重較大。成本控制是否到位，直接決定了企業的盈利水平。在成本管理上，筆者建議企業不妨在“大處著手、小處著眼”。大處著手，指抓源頭，即嚴把材料供應關，大力推行科學采購，確保所采購原輔材料價格的科學、合理，在合理控制自身生產成本之前先合理控制上游企業的利潤；小處著眼，指抓過程，即嚴把生產過程控制關，一滴水、一度電、一張紙、一粒料，控制員工可能造成浪費的一切行為。

六、企業技術創新是否注重實效。

技術創新是企業的活力之源。企業創新的落腳點到底是什么？是為了創新而創新，還是為了能夠給企業創造價值而創新。每年電纜行業都會有許多新產品通過技術鑒定，但真正能夠在市場上形成銷售的新產品又有多少？如果大量的新產品都被束之高閣，換來的僅僅是一紙認證，這是一種人力、財力的極大浪費。所以，企業技術創新要始終堅持以市場需求為出發點，只有市場有需求，能夠為企業創造財富，才是新產品、好產品。當然，創新也并不一定都是從零開始，改良也是一種創新。如果不能研發出顛覆性的產品，企業也不妨將更多的精力聚焦在現有產品及生產過程中的薄弱環節，通過對生產工藝、生產流程、生產設備的細節問題進行改進和優化，也一樣可以體現創新的實質——為企業創造價值。

七、企業人才是否用得好、留得住。

人才是企業的第一資源。任何一個員工不論學歷高低，都有可能成為優秀人才，這既取決于員工自身的努力工作、勤奮學習，更多時候要借力企業平臺對員工的培養。一名員工進入公司后，通過一段時間的實習鍛煉，企業就應當幫助員工規劃適合其個人發展的職業生涯，給予正確的引導和系統的培訓，為員工成才搭建事業舞臺。只有讓每位員工都能看到自己發展的空間和前景，讓每位員工真正享受到企業發展帶來的效益，員工才能抵制住外界的誘惑，企業也才能真正實現“留人、引人、聚人”的目的。

八、企業文化是否富有生命力。

企業文化建設是一個長期積累、吸收、消化和提煉的過程，是企業自上而下、自下而上形成的一種信念、信仰，是作為制度以外的一種“軟約束”，具有強大的凝聚作用、導向作用、激勵作用和約束作用。企業文化建設既不可能一蹴而就，也不可能一勞永逸，更不可能一成不變，要做到與時俱進，在傳承中發揚，在發揚中創新。企業文化是不是富有生命力，筆者認為其標準在于：它能不能為企業廣大員工所認同、所信仰，并自覺自愿地接受約束、遵循管理。如果企業僅僅把企業文化作為企業宣傳的一種資本，如果企業文化淪為僅僅是領導約束員工的一種工具，那么這樣的企業文化是落后的、毫無生命力的，這樣的企業也是岌岌可危的。

暫時的錯誤和失敗并不可怕，因為“錯”的一半是“金”，“敗”的一半是“貝”，可怕的是不懂得在“錯里淘金”、在“敗中拾貝”。管理是一項復雜的藝術，企業管理者應該不斷地自我檢討、轉換視角，既要向外看，關注市場的變化，關注客戶需求，明確績效方向；也要向前看，關注企業發展質態，強化工作投入；還要向內看，反求諸己，不斷前行。